BEITRAGSREIHE ZUR ISO 9001:2015 - TEIL 9

DER LOGISCHE SCHRITT ZU TQM

ISO 9001:2015 UND IHRE VERBINDUNG ZUM EFQM-MODELL

Führung gefordert

Die Kriterien des EFQM-Modells finden in der ISO 9001:2015 zu einem deutlich höheren Prozentsatz Berücksichtigung, als dies in der Version von 2008 der Fall war. Schon in der Einleitung der revidierten Norm wird auf den prozessorientierten Ansatz hingewiesen, der das Planen-Durchführen-Prüfen-Handeln-Modell (PDCA) sowie risikobasiertes Denken umfasst – beides Elemente, die Gegenstand des EFQM-Modells waren und sind. Neben dem prozessorientierten Ansatz, der Verbesserung, der Entscheidungsfindung und dem Beziehungsmanagement wird in ISO 9001:2015 deutlicher als in der alten Version die Kundenorientierung, die Führung und das Engagement von Personen herausgestellt, bzw. bereits in der Einleitung besonders erwähnt. Zweifelsfrei wird damit auch dokumentiert, dass ein funktionierendes und wertschöpfendes Qualitätsmanagement nur dann erzielt werden kann, wenn die oberste Leitung sich persönlich um eine engagierte Führung bemüht und Verantwortung für das Qualitätsmanagement übernimmt.

Deutliche Bezüge zu EFQM

Bereits in den grundsätzlichen Ausführungen unter Kapitel 4 (Kontext der Organisation) geht man davon aus, dass die Führung

  • die Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien versteht (EFQM 1c),
  • die Risiken und Chancen erkennt und berücksichtigt (EFQM 2a),
  • die Verantwortlichkeiten und Befugnisse der Mitarbeiter für die Prozesse festlegt (EFQM 3c + 5a),
  • die für die Prozesse benötigten Ressourcen bestimmt und deren Verfügbarkeit sicherstellt (EFQM 4),
  • die Prozesse (und das Qualitätsmanagement) verbessert (EFQM 5a).

In den 25 Ansatzpunkten des Kapitels 5 (Führung) findet man „Führung und Verpflichtung“, „Politik“ sowie „Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse in der Organisation“, die unschwer Bezüge zu Kriterium 1 des EFQM-Modells erkennen lassen. Diese Ansatzpunkte zeigen auch, dass die Führung selbst nun wesentlich mehr Wissen zum Qualitätsmanagement als früher haben und sich stärker einbringen muss.

In den Kapiteln 5 (Führung), 6 (Planung), 7 (Unterstützung) und 8 (Betrieb) erkennt man eine ganze Reihe weiterer, im EFQM-Modell vorhandener Ansatz- bzw. Orientierungspunkte. Innerhalb dieser Überschriften werden dann auch die Hauptkriterien des EFQM-Modells „Führung“, „Strategie“ (Politik), „Mitarbeiter“ (Wissen), „Partnerschaften und Ressourcen“ und „Prozesse“ (Betrieb) deutlich. Von der Verpflichtung der Führung für ein wirksames Qualitätsmanagementsystem, von der Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen, von kontinuierlicher Verbesserung, von Einsatz, Anleitung und Unterstützung qualifizierter Personen, aber auch von der Festlegung von Zielen und zugehöriger Strategien ist in ISO 9001:2015 die Rede.

Im Kapitel 8 (Betrieb) der ISO 9001:2015 erkennt man dem Sinn nach fast alle Subkriterien des EFQM-Hauptkriteriums „Prozesse, Produkte und Dienstleistungen“ wieder:

  • Prozessgestaltung, -lenkung und –verbesserung
  • Anforderungen in Bezug auf Produkte und Dienstleistungen
  • Produkt- und Dienstleistungsentwicklung
  • Steuerung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen
  • Herstellung und Lieferung von Produkten und Dienstleistungen
  • Kundenbeziehungen nach der Lieferung 

Im Kapitel 9 (Bewertung der Leistung) schließlich finden die Kriterien 6 bis 9 des EFQM-Modells teilweise Berücksichtigung. Es geht dabei um die Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung der Ergebnisse der Organisation im Hinblick auf die Konformität der Produkte und Dienstleistungen, den Grad der Kundenzufriedenheit oder auch, ob die Planung hinsichtlich der Qualitätsziele wirksam umgesetzt wurde. Es werden die Leistung externer Anbieter, die Prozessleistung, Managementleistungen, Bedarf an Ressourcen angesprochen – allesamt Indikatoren, die aufzeigen, ob die Organisation sich hinsichtlich ihrer kundenbezogenen sowie ihrer Schlüsselergebnisse auf dem richtigen und nachhaltigen Erfolgsweg befindet.

Prof. Dr.-Ing. Herbert Schnauber

Prof. Dr.-Ing. Herbert Schnauber

herbert.schnauber@t-online.de

Prof. Dr.-Ing. Herbert Schnauber

Geb. 1938, Studium in Aachen (1958-1963), Max-Planck-Institut für Arbeitsphysiologie Dortmund (1964-1970), Promotion TH Darmstadt (1969), Hoesch AG (1970-1972), Universität Siegen (1972-1985), Habilitation (1980), Ruhr-Universität Bochum, Lehrstuhl für Arbeits- systemplanung und -gestaltung (Arbeits- und Qualitätswissenschaft) von 1985 bis 2003, Mitglied des Vorstands der DGQ e. V. von 1994 bis 2010, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied der DGQ e. V. (Interim) 01/2015 bis 09/2015